假如说策划部门是购物中心客流发动机，那样营运部门的一个工作职责就是将这种客流分享为铺面销售业务，根据大数据挖掘，剖析，给商户给予运营指导服务项目。我认为，营运部门的必要性一点也不弱于招商合作和策划，只不过是，由于营运部门自身业务水平问题，无法发挥它应该有的使用价值。
前面有提及，在购物中心筹划环节，营运部门就需要提前介入。
1、具体指导商户依照家装的工作内容和完善，进行装修的督导工作。
2、在装修结束环节，也要对商户开展证章进行办理学习培训，并督查商户准时申请办理各种证章，从而使得商户的营业运营在法学上站得住脚。
3、和证章申请办理同期是商户职工培训学习，本购物中心的打开门、关门时间，业务范围，原材料适用范围和标准，客户服务标准，商户和购物中心运营方的协调机制等，从而使得购物中心内部结构左右行动一致。
产品展示和摆设无疑是一门学问
4、有些商户是全国范围的加盟品牌，在消费者迎来，消费者动线设计，产品摆设层面有着自己的一套标准与引导，有一些商户有可能是大城市级新生知名品牌，这时候，营运部门也要对商户开展客户关系管理，会员管理系统，门店管理，产品管理，存货管理，结账收银体系等多方面学习培训，向其正常运营甚至发展成为全国知名品牌给予增值服务。
顾客绝对不是没有规律性的瞎晃，客流是能够辨别和指导的
在互联网时代，营运部门会对商户经营的水平开展精确预测，开展科学合理的指导，前提是购物中心的客流数据信息，还有根据数据信息的消费者精准画像。一般来说，购物中心在各个关键进出口都是会组装客流电子计数器，客流电子计数器能够大概统计分析一定时间内购物中心里的客流数量。但这个数据信息还是相当粗，它剖析实际意义十分有限。伴随着技术的发展，如今一流的购物中心现在已经装上带人脸识别的功能客流电子计数器。它关键的作用是能有效纪录客户的精确数据，滞留时间，在各个店家流动性及交易的具体运动轨迹。营运部门收集到这个数字，通过系统软件得比较，一定可以区别那些是合理客流，同时结合客户的消费数据，具体指导店家提升产品的摆设和补货，乃至逐步推进商品设计生产和部门可靠性设计，调节生产制造节奏感，操纵库存量水平，提高运营效率。
店面里的对比度、味道、环境温度、服务质量和水平、商品、背景音生成一个词叫“感受”
除购物中心自身的数据收集外，
1、营运部门实际上还应当普遍搜集一个城市范围之内整体购物中心经营的指标数据，了解榜样水平，均值水平，清楚的知道本超市的营业额、毛利率、客流水平、地面利用水平在城市里范围之内处在什么段位。
2、某一地区范围之内，除开购物中心，各种类型的形式全是普遍分布，那样同一种类商圈其整体营业规模，榜样地面利用、人效水平怎样，本大型商场同类产品商圈的商户与市场榜样水平对比，和均值水平对比，又处在什么段位。
3、在某一个时间范围范围之内，超市的运营水平，地面利用水平，人效水平调节怎样，分得每个门店又是怎样。
这三项大数据收集整理，梳理，剖析，就是一个知彼知己的一个过程，《孙子兵法》有星，知彼知己百战百胜。有些商家本身有一套不同区域不一样店铺间的数据对比分析（会干到区域品牌乃至全国知名品牌不是白瞎的），可是很多卖家其实没有这类精细化营销的观念与能力，营运部门可以通过精细化指导，改进店家经营意识，提高运营能力，可以说人非圣贤——营运部门也既能变成购物中心运营方给商家所提供的最大增加值。
很令人遗憾的是，目前我国绝大多数购物中心的营运部门成了“物业管理部二部”，按时下达物业管理调改通告、运营时间调整通知，房租催缴通知等各种通告，如此而已……精细化营销管理方法，并不是一句空谈，必须营运部门首先端正心态，潜心学习方可持续提高自身在各个部门间的位置，为商户和运营方造就应该有的使用价值。
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